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"Los muchachos no tuvieron la culpa del cierre de Delphi"
Domingo 11 de abril de 2010, por CGT DELPHI
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El que fue ingeniero jefe de la planta 40 echa abajo las críticas a la plantilla y culpa del fracaso a la dirección. Un informe del comité de 1987 coincide con sus tesis

F. Rufo / Cádiz | Actualizado 11.04.2010 - 05:01

Antonio González Sangil, en su domicilio, recuerda los episodios vividos dentro de la antigua planta de automoción.

Desde su retiro, en su casa donde vive de alquiler desde hace 28 años, Antonio González Sangil no ha podido seguir callado. Las críticas al absentismo en la factoría de Delphi le han hecho asomar la cabeza para contar sus verdades.

Unas verdades que tienen más mérito aún por el hecho de ocupar el cargo de ingeniero jefe de la planta 40 de la factoría de Puerto Real, trabajo que realizó hasta el año 1999, cuando se jubiló. En su casa guarda en su particular oficina como el mayor de sus trofeos, la placa que le regalaron "sus currantes" el día de su adiós. Eso y un juguete que le regaló su nieta.

Antonio asegura, casi orgulloso, que "creo que soy el único que se jubiló trabajando en Delphi a los 65 años". Sobran más comentarios acerca de las prejubilaciones. Convencido, es contundente: "Lo que se está diciendo del absentismo es una tontería".

Explica que cada trabajador estaba obligado, por Ley, a cumplir una serie de horas al año. "Esas horas las hacían, pero además después tenían que hacer las llamadas horas zeta, por las que recibían días libres en compensación; tenían que trabajar los fines de semana con el coste que eso suponía. No es otra cosa que una falta de organización de la empresa. El volumen de producción que se tenía comprometido era muy grande y con la plantilla contratada no se daba abasto; por eso se hacían esas horas extra y se contrataba a eventuales".

Para él, "sus niños, sus muchachos", como llama a su antigua plantilla, fueron los artífices de que la factoría de Puerto Real fuera la de mayor calidad de todo el grupo General Motors. Para ratificarlo, pone dos ejemplos: "En Polonia, el tanto por ciento de piezas fabricadas con éxito a la primera era del 25%. En Puerto Real, ese porcentaje de éxito a la primera estaba en el 60%". El otro ejemplo también es clarificador: "Estando yo en Polonia, mandé un amortiguador a Düsseldorf; me vine a Puerto Real y mandé otro amortiguador a la misma ciudad. El de Polonia había llegado más tarde porque no tenían infraestructuras, que son las que aquí habíamos creado".

Por todo eso, Antonio González Sangil tiene claro que la culpa del cierre no fue "de los muchachos". En su opinión, "el final de la fábrica ha sido catastrófico pero porque había interés de la propia General Motors en cerrarla, no porque no fuera rentable, sino porque la trasladaban a otro sitio en donde iban a obtener de nuevo la concesión y los beneficios que tuvieron aquí, es decir, las subvenciones". Además, añade que "lo de que la mano de obra es más barata en otros sitios no es verdad; lo que es más barato es todo lo demás, porque no hay normativa que les obligue a hacer lo que hacemos aquí, en materia de seguridad, de reciclaje, de medioambiente, etc".

Sus palabras, sus realidades, no son sólo opiniones. De entre su inmensa documentación, extrae un informe "que hicieron los chicos en el año 87". Ese informe, del comité de empresa de la entonces Delco (la planta llevaba abierta cinco años), iba dirigido a la dirección. En él se realizaba un exhaustivo repaso a todos los déficits que, ya entonces, llevaba la preocupación a la plantilla por el futuro de sus empleos. Y, curiosamente, coinciden con las tesis de Antonio.

En uno de los párrafos, el comité explica: "Somos una de las pocas empresas del mundo capaz de generar más problemas de producción, de mantenerlos como si fueran seres queridos, de destrozar más máquinas y equipos, de hacer vieja una fábrica en sólo seis años y encima de encontrar nuevos clientes". Y continúa: "De entre todos los desaguisados que se dan en la producción hay uno que se está convirtiendo en uso y abuso en la fábrica, se trata de la ya tradicional chapuza para salir al paso". También hablaba el comité de la chatarra: "Es práctica habitual que cuando Control de Calidad rechaza contenedores de piezas, los supervisores de producción ordenan que se mezclen con piezas buenas. Esto es viejo. (...) ¿Quién es el responsable, por ejemplo, de que un contenedor de piezas rechazadas por Control de Calidad se le pierda la pista y aparezca como producto terminado en Zaragoza o Alemania".

En sus conclusiones, el comité expone la necesidad de "revisar el sistema organizativo de los departamentos y control de gastos; garantizar que al frente de cada sección esté la persona técnicamente más cualificada, que no nos valga cualquiera; hacer un seguimiento real del conflicto de intereses de la empresa y algún empleado. Creemos que sale más barato mandar a algunos mandos a sus casas y enviarles el salario a que sigan formando parte de las decisiones de la fábrica".

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